Manajemen Strategi
Ross dan Michael mengatakan, ”Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,
going around in circles.” (Arthur & Strickland; chap 1). Penerapan
Manajemen Strategi yang tepat dalam suatu unit usaha menghasilkan proses yang
produktif dan cost effective, financial return yang berlipat ganda
dan berjangka panjang, mengembangkan SDM produktif dan berkomitmen, mewujudkan
produk dan jasa yang mampu menghasilkan value
terbaik bagi pelanggan. Penerapannya juga dapat mengubah strategi menjadi
tindakan, strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi
yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan
keputusan, peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Perusahaan juga
menjadi lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran
organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, tepat untuk
organisasi dan individu. Kendali juga dibutuhkan dalam mengontrol dan
menunjukkan indikator outcome
dan output yang jelas,
indikator internal dan eksternal, indikator keuangan, non-keuangan, dan
indikator sebab akibat.
Michael
Porter; mengidentifikasikan lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka
panjang intrinsik sebuah pasar atau segment pasar: pesaing industri, pendatang
baru potensial, pengganti, pembeli dan pemasok. Ancaman yang terkandung dalam
kekuatan ini adalah:
- Ancaman rivalitas segmen intens; dianggap
tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif dan
cenderung tidak stabil bahkan menurun.
- Ancaman pendatang baru; segmen yang
menarik adalah yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang
untuk keluar yang rendah.
- Ancaman produk pengganti; sebuah segmen
tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk produk
tersebut.
- Ancaman daya tawar pembeli yang semakin
besar; segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau
semakin besar.
-
Ancaman
daya tawar pemasok yang semakin rendah; sebuah segment menjadi tidak menarik
jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang
yang dipasok. (Kotler, Keller 320-321).
Perumusan Strategi
John W.Teets mengatakan, ”Management’s job is not to see the company as it is….but as it can
become.” Sharon M.Oster mengatakan, ”A
strategy is commitment to undertake one set of actions rather than another.”
(Arthur & Strickland; chap 2).
Kerjasama
dan sinergi dalam bentuk usaha dengan pola kemitraan antara Inti dan Plasma,
Parmono (1996) menyatakan bahwa ada beberapa prinsip pokok yang harus
diperhatikan dalam kerja sama yang strategik diantaranya : (1) Masing-masing
tetap harus menjaga independensinya. (2) Masing-masing pihak dapat
membagi keuntungan dan risiko (shared) terhadap hasil aliansi melalui
pengendalian kinerja operasi yang disepakati. (3) Masing-masing pihak memiliki
kompetensi inti (core competence) yang sudah teruji menjadi faktor
sukses kunci (key success factors). (4) Hubungan kerjasama dalam
kerjasama stratejik harus didasarkan atas hubungan timbal balik (reciprocity)
dengan berprinsip mempertukarkan atau mengintegrasikan sumber daya bisnis
tertentu untuk mendapatkan keuntungan sinergis.
Jadi diperlukan
tahapan-tahapan dalam konteks diatas dalam menghasilkan misi, visi, keyakinan
dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap,
yaitu:
- Analisis Eksternal; Terdiri dari analisis lingkungan makro
dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan
ancaman yang berdampak terhadap value yang dihasilkan perusahaan kepada
pelanggan. Obyek pengamatan analisis ini adalah: kekuatan politik dan hukum,
kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal
mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang
bersangkutan. Analisis tersebut menyangkut: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli,
ancaman produk atau jasa pengganti.
- Analisis Internal; Ditujukan
untuk merumuskan kekuatan perusahaan seperti: kompetensi yang unik, sumberdaya
keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan
biaya, kemampuan inovasi tinggi. Juga kelemahan perusahaan seperti: posisi
persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan
manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik.
- Misi; menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi,
yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di
mana; serta produk inti yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi
inti apa. Misi
ditulis sederhana, ringkas, terfokus.
- Visi; menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana,
menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan
ditulis dalam satu kalimat pendek. Visi perlu diperinci dalam berbagai
perspektif.
- Tujuan; pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai
penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa
tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan
dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung
pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten
secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar
masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif,
fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan
eksternal.
Perencanaan
Strategis
”Effective strategy making begins with a vision of where
the organization needs to head!.” (Arthur
& Strickland; chap 2). Perencanaan strategis meliputi proses penentuan: sasaran,
tolok ukur, target dan inisiatif.
-
Sasaran; adalah
kondisi masa depan yang dituju yang bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan
dan strateg dengan pedoman pada: hasil tunggal terukur, target atau rentang
waktu penyelesaian, faktor-faktor biaya maksimum, spesifik dan kuantitatif.
-
Target; berfungsi
memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka
waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan
terobosan, membatasi banyak target,
berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai,
kesenjangan, ketepatan waktu, hasrat, keterampilan. Target dapat ditentukan
dengan menggunakan hasil benchmarking.
Benchmarking adalah untuk
mendapat informasi praktek terbaik,
untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa
pentingnya mencapai target-target itu.
-
Inisiatif; langkah-langkah
jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu
bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal
penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas
agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan
memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi
secara keseluruhan.
Penyusunan Program dan Anggaran
Kenichi Ohmae mengatakan ”Analysis is the critical starting point of
strategic thinking.” Sedangkan Laszio Birinyi mengatakan ”Things are always different – the art is
figuring out which differences matter.” (Arthur & Strickland; chap 3).
Proses penyusunan program harus dapat menjabarkan
inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yang
akan datang, memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program,
menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan
laba yang akan diperoleh. Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan
kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan
iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana
tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang
diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tersebut,
menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun
rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk
memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan.
Pemantauan dan Pengendalian
Charless R.Scott mengatakan, ”Understand what really makes a company ‘tick’.” James Brian Quinn
mengatakan, “if a company is not ‘best in
world’ at a critical activity, it is sacrificing competitive advantage by
performing that activity with its existing technique.” (Arthur &
Strickland; chap 4).
Tahap ini membandingkan kinerja dengan target.
Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya.
Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja,
melakukan tinjauan ulang, memberi
penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman,
menyesuaikan dan menyegarkan strategi,
dan melakukan perbaikan. Pemantauan
harus diikuti dengan pengendalian.
0 komentar:
Posting Komentar